只要企业不能坚持差异化或持续创新，同质化的竞争就会扑面而来，由此带来的惨烈竞争，将让销量及利润下跌成为常态。企业所能思考的，只能是如何更好地从增量竞争到存量竞争。

　　要想解决存量竞争的难题，企业首先要明确良性竞争的底层逻辑。也就是企业能通过什么样的方式，来避开“狭路相逢”的长跑赛道，从而或具有同行难以达到的竞争优势；或者重开赛道，找到属于自己的利基市场；或者“大路朝天，各走一边”，“此处不留爷，自有留爷处”，产能外移，到海外发展。

　　存量竞争之下，企业要具有整合思维。在消费动能驱动不力的背景下，很多企业都存在着市场份额萎缩，业绩大幅下滑，利润下降等等状况。此时，企业应该打开格局，在市场上做到能屈能伸。

　　所谓能屈，也就是企业如果产能严重过剩到员工需要放假甚至解雇，设备折旧或损耗，导致企业亏损增加，不如着眼眼前，跟同行进行紧密合作。企业可以把部分产能出租，或设备租赁，哪怕建立“国中国”，最起码能让企业机器开动起来，而又不需要辞退员工，这也算是给社会做了贡献。企业也可以通过OEM（Original Equipment Manufacturer），也即贴牌加工的方式，为海内外同行代工。代工虽然利润微薄，但能让企业正常运转，甚至有助于企业的经营、管理、技术升级，这有利于企业构建自身的核心竞争力，熬过至暗时刻。ODM（Original Design Manufacturer），也即企业只负责研发与生产，采购方负责市场销售。企业做自己最擅长的事情，有能力的采购方则实现了“轻资产”经营或创业的理想。可谓一举多得，各得其所。

　　所谓能伸，是指企业如果通过产品研发、技术、团队等获得了市场领先的优势，市场范围或市场份额不断扩大，此时，企业就可以纵横捭阖，低成本整合一些销售不佳、业绩断崖式下滑或濒临倒闭的行业内企业。既可以通过租赁、OEM、ODM模式开展深度合作，也可以入股或控股，或者收购对方。当然，这一切都需要量力而为。

　　运用整合思维，需要企业家及高管团队高瞻远瞩，放眼未来，拥抱变化。少一些“你的”、“我的”，多一些“咱们的”、“大家的”话语体系，携手共同应对通缩的市场困局。

　　存量竞争之下，企业需要精耕细作。存量竞争，意味着市场“蛋糕”就这么大，甚至还在缩小的情况下，企业如何去争夺更多的市场份额，这就涉及到企业如何去开源的问题。

　　对于成长型的企业来说，可以结合自身实际情况，比如，市场还在增长，哪怕幅度不大，或不存在生存问题，还有腾挪的空间等等。此时，企业就可以制定战略营销From EMKT.com.cn计划，分时间、分区域，有条不紊地滚动开发市场。

　　对于在全国已经完成市场布局而销量增长乏力的企业，就需要通过对市场进行精耕细作来实现销量的增长了。企业可以把市场分为基地市场、种子市场、边缘市场，并分别采取不同的提升策略。

　　对于基地市场，也即大本营市场，企业可以采取细分产品、市场区域或销售渠道、客户类别，通过分区域、分渠道、分产品、分客户的方式，加大分销或网点覆盖的密度，构建市场区隔，并做好产品分销及终端服务等后置工作，以密集分销来提升市场的销量。

　　对于种子市场，企业应该聚焦资源，将人、财、物倾斜到这些市场上来。通过制定样板市场打造计划，与客户签订目标达成现金或实物奖励以及助销支持，比如，各种广宣媒体投放、促销物料，访销员等的支持，最大限度地激发客户的潜力及对市场的信心。企业要协助种子市场客户制定周密的市场营销计划与方案，并不断修正产品、价格、渠道、促销等营销组合策略，总结市场得失，复盘市场成功或失败的经验教训，不断渗透市场。在销量持续提升的同时，也相应带动周边其他薄弱市场。

　　对于边缘市场，或者说一般市场，无论远近，企业都要待机而动。要及时根据市场发展的态势，或客户经营重心的改变，调整市场操作的等级或标准。或发展成种子市场，加大投入的力度，或作为销量补充型市场，顺其自然销售。

　　存量竞争之下，企业更要注重学习。因为要争夺有限的市场份额，两支团队，也即营销团队与客户团队的素质与能力至关重要。市场竞争的高下之分，深层次就是这两支团队竞争能力的体现。

近年来，一些企业之所以能够冲破疫情、经济低迷等负面影响而实现逆市飞扬，跟这些企业在重重困难之中，主动出击、积极营销，变防御为进攻，不断通过各种培训学习，提升员工和客户运作及管理技能有很大的关系。

 

　对员工团队，尤其是市场及销售人员的培训，可以凝心聚力，统一目标，强化市场推广的必备能力。通过心态及压力管理的学习，可以增强员工的抗压能力，更好地应对来自市场的各种困难和挑战。借助市场开发、管理、维护、服务等专业能力的培训，可以有效提升业务团队的专业能力，以开源的方式，促进市场增量。学习狼性团队打造与有效管理，可以赢在中层，赢在执行，上下同欲，共赴市场。

　　对于客户团队，则分为客户本身及员工的学习。有的企业，每年都会借助新品发布会、订货会、联谊会、专题培训等时机，开展对于经销商的持续培训，包括经销商思维重构、经营管理、盈利能力提升、团队搭建等，提升经销商老板的经营管理水平。对于客户团队，尤其是一线销售队伍，则要培训市场操盘的步骤、方法、技巧、规范化拜访、终端动销与执行力等内容，提高他们的实战能力与水平。

有效的学习，需要企业建立系统的学习体系或模式，而不是毫无计划、毫无章法，盲目跟随，或想起来，就培训一场的无远见、无条理地学习。

　　存量竞争之下，企业更要讲究创新。创新，是企业避开同质化的红海竞争而寻找蓝海战略的永恒不变的主题。企业只有保持持续的创新力，才能领先于市场，才能在引导消费者的同时，开辟新的市场领域，实现市场份额的增长。

　　企业必须要在技术和研发上持续投入，以此甩开对手，构建可持续增长模式。马斯克执掌下的特斯拉汽车，之所以能够祭起价格战的大旗，并能实现销量和利润的双增长，是其背后强大的技术原创及革新、迭代能力。借助这些不断更新的高科技实力，企业不断地降低生产成本，借助高质量的产品，企业又收获了有效的口碑营销，特斯拉由此引领市场。而靠跟随或模仿的企业，则难望其项背。

　　相对于欧美发达国家对于企业研发的大力度投入，本土企业总体上投入是不够的。这一方面显示了当下国内知识产权保护薄弱及研发投入存在较大风险的宏观环境现状。同时，也说明本土企业缺乏持续创新的长远意识。

　　华为公司，之所以能成为本土企业的领导者以及市场的佼佼者，跟其一直以来的科学家及实验室全球化、持续研发投入有很大的关系。数据显示：华为2022年营收6423亿元，研发投入1615亿元，占销售收入的25.1%，为历史最高点。

　　企业要实现从存量到再增量的目标，就必须要持续创新，这应成为行业的共识。企业无论是从研发和技术，或者是从市场与营销以及服务，都要努力找到撬动市场增量的“支点”，而最好的支点，就是精进与创新。

　　存量竞争之下，企业更要与客户构建深度共赢模式。存量竞争，意味着优质客户的争夺，也意味着企业必须思考与客户合作的新模式。

　　市场的竞争，是企业所在的供应链与其他多条竞争供应链的竞争。一般情况下，实力再强大的企业，通常都无法完整地拥有所有的供应链条。打通供应链，构建高效的上下游客户关系，便成为角逐市场的法宝。

　　上述所说的整合思维，主要是上游链条平行整合，要么整合别人，要么被别人整合。这里所说的深度共赢模式，则是指企业与下游客户的整合模式。

　　企业一方面可以通过与下游客户，比如经销商、直分商，甚至直控终端商，签订深度合作协议，明确利益分配及其所扮演的角色和责权利，制定奖罚和退出措施，共同构建战略联盟体，从而紧密合作，打造竞争“堡垒”，在存量竞争中占据有利地位。另一方面，企业也可以跟下游客户实现一体化合作模式。比如，有的企业入股经销商公司，也有经销商公司入股企业的，也有厂商各自出资，共同组建销售公司的。这些你中有我，我中有你的渗透式合作，比一般的松散型厂商合作模式更具竞争力，也更有助于一致对外，共谋、共创、共赢市场。

　　此外，企业也可以重构客户功能与定位，优化与重组市场。比如，对于分销能力不强的经销商，可以限定产品和区域，或者只承担一部分市场功能，比如配送和仓储。有些企业除了正常通过传统渠道、现代渠道、特通渠道客户进行销售外，后期还设置专业的社区分销商，也就是只负责社区自动售卖终端的开发与管理维护。也有企业专门设立电商分销客户，全面负责线上的销售。通过合理分配利润，统一价格管理，避免窜货、乱价等，营造利益基础上的市场合作新格局，共同开创有价值的存量竞争的新局面。

　　在市场低迷的大环境下，企业只有搭建有利于竞争的新生态，打破固有的运作与合作模式，持续创新，企业才能从低端、无序的竞争中解脱出来，也才能在存量竞争的基础之上实现增量的新目标，也才能更好地探索出一条新型的成长之路。